Il Procurement come elemento di Sostenibilità, la parola a Andrea Pontremoli


20 Nov 2020

Il Procurement come elemento di Sostenibilità, la parola a Andrea Pontremoli

Andrea Pontremoli, una carriera straordinaria ancora in corso, CEO di Dallara e membro del Cda di due università a Parma e Bologna, ha tenuto la conferenza inaugurale dell’undicesima edizione di Richmond Procurement Director Forum.

Il suo intervento – pur concentrandosi sui meccanismi con i quali le aziende comprano servizi e prodotti – ha aperto finestre interessanti sull’evoluzione dell’idea stessa di impresa, soprattutto in fase Covid. La sua ipotesi è che in futuro le imprese si organizzeranno in catene di valore sempre più intrecciate fra loro, all’interno e all’esterno delle aziende stesse.

Pontremoli ha messo a fuoco tre azioni da fare per migliorare l’efficacia dell’Ufficio acquisti.

1. Capire qual è il valore realmente differenziante che produce l’azienda, e simultaneamente capire il valore delle cose che l’azienda compra all’esterno.
Nelle aziende c’è poca sensibilità interna sul valore prodotto. Il team di Pontremoli ha messo a frutto i mesi del lockdown per fermarsi a riflettere, ed è ciò che invita a fare.
Se ci fermassimo a rispondere alla domanda “Che cosa farebbe la mia azienda se oggi ripartisse da zero” scopriremmo con ogni probabilità che molte cose le facciamo per consuetine. E questo non ha un buon impatto sul bilancio make or buy.

2. Capire dove posizionarsi in un mercato polarizzato.
Nell’economia globale, quello che costa meno costa sempre meno, e quello che costa tanto costa sempre di più. Le due linee corrono allontanandosi sempre di più. Posso trovare scarpe a 10 euro e scarpe a 10mila euro.
Posso trovare un’auto a 5mila euro e una a 10 milioni di euro.
Posso trovare un impianto hi-fi a 50 euro e a 1 milione di euro.
Andarsi a collocare a metà strada fra i due poli è la cosa più rischiosa da fare.

O si sta in basso o si sta in alto. Stare in basso non vuol dire guadagnare poco, anzi. Amazon è un buon esempio, si può guadagnare tantissimo.
Per stare in basso servono due cose: economia di scala e produzione a basso costo. In Italia per fortuna siamo sprovvisti di entrambe, e perciò siamo costretti per natura a stare in alto, e a fare innovazione.
Innovazione è quella domanda, la cui unica risposta è: “Solo io.”

3. Creare e rafforzare il brand, in modo che le persone siano in grado di collocare l’azienda per associazione immediata.
Non serve fare innovazione se poi non si riesce a raccontare al mondo qual è il valore differenziante.
Pontremoli ha citato la metafora di Oscar Farinetti sulla felicità della gallina appena depone l’uomo: è felice perché è convinta che sia l’uovo più bello al mondo. Se non si è capaci di comunicare, a cosa serve fare l’uovo migliore al mondo?

Una volta completata questa mappatura, arriva la fase più difficile: capire in quale tipologia di acquisto occorra muoversi. Pontremoli anche in questo caso ha individuato tre tipologie.

1. Acquisti leading edge a valore vero.
In questo caso il prezzo non è legato alla quantità ma al valore, e il valore è insito neo modello di business. Di solito sono piccoli e pochi, ma naturalmente non possono essere gestiti con una logica al metro o a ore.

2. Acquisti chiavi in mano, ossia che si integrano strettamente con la Suppy chain. In questa tipologia si stabilisce un prezzo e un tempo per fare una cosa, basandosi sulla fiducia nei confronti del fornitore.

3. Acquisto di commodity.
In questi casi bisogna entrare in profondità nei processi del fornitore, capire i costi orari e organizzazione. Chi compra è l’esperto e sa perfettamente cosa sta comprando.

Il mix di queste tre leve assicura alle aziende che le Supply Chain siano sostenibili nel tempo. Comprare lontano inseguendo il prezzo migliore ma poi non poter contare sulla certezza della catena di fornitura è chiaramente non sostenibile. La sostenibilità la si persegue su più fronti.
Bisogna avere sempre un piano B, ossia uno o più fornitori di riserva.
Ma si può anche intervenire in fase di progettazione.
Nel caso di un sensore da 2 euro su un airbag, in caso di fallimento si rischia di non consegnare l’auto. Una buona alternativa è utilizzare sensori di tipo standard. Il procurement deve avere una visione sistemica dell’azienda.

In Dallara la sostenibilità di sistema viene perseguita in diversi modi. L’azienda si è data come limite il non dover mai costituire più del 40% del fatturato di un fornitore.
Nessuna delle due parti deve essere dipendente dall’altro.
E poi bisogna conoscere molto bene i fornitori, andare a trovarli, non basta leggere i bilanci, dato che i bilanci raccontano il passato.
Bisogna invece capire il suo modello di business e il suo posizionamento nella catena del valore e in generale rispetto alle due linee principali, alta e bassa.

La cosa più semplice è avere due o tre fornitori. Però questo porta ad avere un po’ di problemi e probabilmente a un aumento dei costi.
In Dallara si è deciso di lasciare all’interno una capacità di fare le cose nel caso in cui il fornitore si eclissasse, quel tanto sufficiente per guadagnare tempo in attesa di trovarne un altro.

Durante i mesi del Covid, Dallara ha adottato una pratica che risale alla crisi del 2008-2009: fidelizzare un gruppo di fornitori scelti e sostenerli in modo collettivo, associandosi con i competitor.
In alcuni casi Dallara ha fatto da banca ai fornitori in difficoltà, pagandoli in anticipo o alla consegna, e accettando ritardi nel pagamento delle materie prime fornite dalla stessa Dallara come la fibra di carbonio.  
Ma questo non è un metodo applicabile su larga scala, quindi è stato fatto un tavolo con competitor come Lamborghini, Ferrari e Maserati, e si sono decisi i 10 fornitori strategici – fornitori dei quali non si può a fare a meno – e ognuno dei brand si è preso in carico qualcuno di loro, impegnandosi a tenerlo a galla. I fornitori si sono trovati in un sistema che ha garantito loro la sopravvivenza in un momento di difficoltà, e l’intera catena si è rafforzata in misura impressionante.

Un Procurement sostenibile, secondo Pontremoli, non approfitta dell’emergenza sanitaria per chiedere sconti ai fornitori. È un approccio che paga nel breve, ma non sulla distanza. Occorre invece costruire catene del valore fidelizzate che si intrecciano in una visione d’insieme. È un lavoro molto diverso da ciò che era richiesto inpassato.
Il miglior prezzo non è più l’unico criterio, e soprattutto non lo è in certe categorie di servizi e prodotti.

Pontremoli si è soffermato sulla differenza fra scelta e decisione.
La scelta è quando si decide fra un paniere di scelte precostruite, per esempio quando si ordina al ristorante consultando  un menu.
Quando invece ci si trova a prendere una decisione, non esistono opzioni e non si dispone di tutte le informazioni.
Questa distinzione vale soprattutto nel caso di acquisti di servizi, in cui non è semplice decidere chi è il migliore, poiché in ogni caso si compra una promessa. Quando si compra valore leading edge, tutto si instaura su un rapporto di fiducia, e la fiducia si costruisce con le relazioni. Occorre conoscere molto bene l’azienda con cui si dialoga, andare a trovarli, vedere come lavorano e capire il loro modello di business.
Il procurement sta diventando più centrale nei processi dell’azienda, ma per essere efficace deve poter contare su una visione d’insieme e sulla vicinanza alle figure che prendono le decisioni.

Con questa logica Dallara, che in 8 mesi ha visto il fatturato calare a zero, si è aperta a nuovi business totalmente inaspettati, come le partnership nell’aerospaziale.
È giusto scendere su quella linea in cui si costa sempre meno e si paga sempre meno? In Italia no, dato che contiamo solo per l’0,8% dell’economia mondiale. Bisognerebbe sempre capire come risalire e collocarsi sulla linea alta. “È un po’ più difficile ma anche più bello ed entusiasmante che stare a macinare milioni di pezzi al giorno.”
Per farlo occorre fare innovazione, che nasce sempre dalla costrizione.
Ma l’imprenditore è quella figura che riesce a sentire la costrizione prima degli altri, sfuggendo al rischio di estinzione.

Un passaggio interessante emerso durante la risposta a una domanda sono le raccomandazioni sulle gare.
La ricetta virtuosa di Pontremoli è: panel ristretti a 3-4 candidati, invito su criteri stabiliti che non sono solo capacità di fare ma anche modo di fare, referenze e sostenibilità, e consapevolezza sulla tipologia di partnership: leading edge, prodotto-servizio, commodity.
Occorrerebbe lasciar pesare di più la valutazione piuttosto che il valore nudo. “Il prezzo non dipende mai dal costo. Il prezzo dipende dal valore, e questo è vero sempre. Il valore dipende dal tempo e dall’ambiente. Una bottiglia d’acqua in mezzo al deserto può valere anche 1 milione di euro.” Un esercizio interessante è far suggerire il valore a chi propone, alcune volte chiedono di più, altre di meno.

In conclusione, Pontremoli suggerisce che le aziende si aprano, intrecciando le catene di valore senza temere che gli altri si approfittino delle debolezze. Bisogna convincersi che gli altri si “approfitteranno delle forze”. Si è dichiarato un fan del gioco infinito di Simon Sinek.
Nel gioco finito si sa chi sono i giocatori, si conoscono le regole e si ha a disposizione un tempo finito terminato il quale si decreta chi vince e chi perde. Nel gioco infinito invece i giocatori cambiano di continuo, così come le regole, e non ci sono vincitori e vinti, solo chi continua ad andare avanti e chi resta indietro. E questo, nella visione di Pontremoli, si traduce in un modello che privilegia organizzazioni liquide sempre meno verticali.

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