FINANCE DIRECTORS FORUM 2018

PROGRAMMA CONFERENZE E RELATORI

FERNANDO G. ALBERTI

Direttore dell’Institute for Entreprepreneurship and Competitiveness

IL CFO COME BUSINESS PARTNER PER LO SVILUPPO
STRATEGICO DELL’AZIENDA

Sono lontani i giorni in cui la strategia era l’attività prevalente ed esclusiva del CEO e i CFO si configuravano come una moderna versione di contabili esperti, capaci di macinare numeri. Oggi ai CFO si richiedono capacità personali e competenze gestionali che trascendono ampiamente la sola area amministrazione e finanza. Parimenti, sono molte le funzioni aziendali che riportano al CFO: l’area della strategia acquisitiva, le relazioni con gli investitori e il mercato, la gestione del portafoglio strategico corporate, la cybersecurity, il risk-management, ecc.
Oggi che molte aziende si sono dotate di un CSO – Chief Strategy Officer, Harvard Business Review si è chiesta chi sia meglio nella definizione e nella execution della strategia: il CSO o il CFO?
In particolare, è importante che il CFO impari a lavorare con due aree sempre più critiche nell’azienda di oggi, per saper leggere i cosiddetti next generation business models: l’area della gestione delle informazioni e dei dati e l’area dello sviluppo prodotti e dell’innovazione.

“IL RUOLO DEI PRIVATE EQUITY NEL FINANZIAMENTO DELLE PMI ITALIANE: opportunità di crescita ed impatti organizzativi”

È possibile pensare di affrontare progetti di ripresa e sviluppo solo con le risorse dell’imprenditore e con il credito bancario? Probabilmente, in molti casi, tale binomio non è più sufficiente e si pone, quindi, la necessità di valutare strade alternative di finanziamento. Una strada che merita di essere approfondita è quella del Private Equity. Una PMI potrebbe valutare l’opzione dell’ingresso di un fondo di Private Equity nel proprio capitale nel momento in cui si trovi ad affrontare alcune situazioni chiave nella vita di un’azienda: ricambio generazionale, espansione in nuovi mercati, crescita tramite acquisizioni, integrazione con altre realtà imprenditoriali, turnaround industriale e/o finanziario. In queste situazioni l’ingresso di un fondo di Private Equity facilita il completamento con successo di questi processi. Un aspetto da considerare è l’impatto sulla governance aziendale…

Marco Lazzaro

Consulente di Strategia aziendale, Corporate Finance e Private Equity

Paolo Bertoli

Presidente dell’Advisory Council, Andaf

PRIVACY, ANTIRICICLAGGIO, ANTICORRUZIONE, L. 262/2005 (DIRIGENTE PREPOSTO) E D. LGS. 231/2001: È GIUNTO IL MOMENTO DI INTEGRARE I PROCESSI!

Un approccio virtuoso per rendere un sistema normativo disordinato utile per le imprese.

I PRINCIPI CONTABILI NAZIONALI SUL BILANCIO DI ESERCIZIO: tra derivazione rafforzata e passaggio agli IAS/IFRS

Al terzo di anno di applicazione delle norme del codice civile modificate dal Decreto 139/2015 e dei nuovi Documenti OIC  è possibile approfondire gli aspetti più controversi, a livello sia di principi redazione del bilancio (in particolare rilevanza e prevalenza della sostanza sulla forma) sia di valutazione. E’ opportuno anche chiarire il ruolo (ed i limiti) dei Documenti emessi dall’OIC, con riferimento sia a quanto (non sempre) condiviso dalla Cassazione  sia alla derivazione rafforzata dell’imponibile IRES che ha fatto rilevare anche ai fini fiscali le qualificazioni, classificazioni ed imputazioni temporali del bilancio. Il cerchio si chiude con la rassegna delle poche differenze rimaste con un bilancio redatto in base ai principi IAS/IFRS, per valutare l’opportunità di passare  – da principi contabili dichiaratamente (Relazione al Decreto 139) ispirati agli IAS/IFRS –  direttamente agli originali.

Franco Artini

Dottore Commercialista e Revisore legale

Alfredo Grasselli

Partner in Bain & Company

IL RUOLO DEL CFO NELLA CREAZIONE DI VALORE PER L’AZIENDA

La creazione di valore è l’obiettivo primario di qualsiasi azienda, board member ed AD, in favore di tutti gli azionisti.
Il CFO è il manager che deve e può supportare l’azienda nella valutazione circa la capacità dei piani di crescita di creare valore,come anche suggerire nuove iniziative e/o azioni correttive.
E’ quindi questa la vera sfida per i moderni CFO che, oltre a presidiare le aree classiche (Amministrazione, Finanza e Controllo), devono affrontare temi quali la pianificazione strategica e le scelte strategiche, le operazioni di M&A, l’ingresso nel capitale di nuovi soci, la gestione dei rischi, etc…

IL CFO “AUMENTATO”: LE NUOVE COMPETENZE DEI MANAGER DELL’AREA FINANCE

Il ruolo del CFO negli ultimi anni si è decisamente evoluto verso la pianificazione e la gestione dei processi aziendali, diventando così sempre più strategico; la prossima fase sarà focalizzata sull’interpretazione e l’utilizzo dei dati a disposizione in modo da progettare le linee guida per le azioni future del business.
In qualità di business partner, il CFO dovrà quindi trarre vantaggio dalla mole crescente di informazioni, creando sinergie produttive con tutte le funzioni aziendali, dalla supply chain al commerciale.
Le nuove tecnologie hanno un ruolo fondamentale e tutte decisive per il cambiamento: dai Big Data, all’intelligenza artificiale, all’Internet of Things. Si apre così un nuovo orizzonte che bisogna essere in grado di comprendere a fondo, interpretare e soprattutto trasferire alla propria squadra, con assertività ed entusiasmo. In termini di competenze requisiti fondamentali saranno: la curiosità intellettuale e la capacità di porre le giuste domande così come la crescita e la motivazione all’innovazione dei propri collaboratori.

Valeria Toia

Consulente e Formatrice Manageriale

Katherina Tsalikis

Executive Coach & HR Consultant

LEADERSHIP: UN GIOCO D’EQUILIBRIO

Dai tempi antichi all’interno del gruppo nasceva il leader naturale. In passato era chi dimostrava la personalità più forte o chi magari era più determinato degli altri: questa persona serviva per mediare la competizione interna oltre a proteggere il gruppo contro il male (altre tribù o predatori). La leadership diventò una risorsa necessaria, quasi fondamentale per la sopravvivenza e l’efficacia del gruppo. Quali sono le competenze che servono oggi per assicurare la produttività del team? E quanto peso ha un bravo leader sui risultati aziendali? Il 58% dei collaboratori dicono che la propria produttività soffre di fronte a un pessimo leader. Trovare il giusto equilibrio tra stimolare la motivazione e pretendere la performance è sempre una sfida. Ma se ognuno gioca il suo ruolo nel modo corretto, finisce che la motivazione spinge la performance… e i risultati possono solo arrivare!

EXHIBITOR INSIGHT

IL CFO, IL TESORIERE E IL CONTROLLER NELL’ERA DELL’INDUSTRIA 4.0

Un “progetto Industria 4.0” richiede all’Area Finance di dotarsi di strumenti innovativi di simulazione e reporting che integrino i processi aziendali sia per analisi di dati consuntivi che prospettici: ciò consente al CFO di assumere in azienda quella funzione strategica oggi richiesta.  A tal fine 4Planning ha sviluppato FiPlanSuite, un applicativo integrato dedicato alla gestione della liquidità a breve e alla pianificazione finanziaria a medio lungo termine, attraverso lo sviluppo di una partita doppia previsionale da cui derivano report, rating e indici prospettici per verificare la sostenibilità finanziaria di diversi scenari di simulazione (what if analysis) relativi al budget annuale o al business plan.

Roberto Spaccini

Partner, 4Planning

Mauro Vassena

Fondatore e CEO di Business Brain

L’ EXPONENTIAL ORGANIZATION HA RIVOLUZIONATO I MODELLI ORGANIZZATIVI CLASSICI D’IMPRESA.

La sfida:  adeguare/innovare ai nuovi paradigmi il CdG, raccordando operatività, finanza e strategia d‘impresa.
Ancora oggi il CdG vive di troppi numeri, ed è coinvolto nei classici processi di closing budgeting e analisi delle varianze.
Nell’epoca della Digital Trasformation e delle Exponential Organization come può il CFO innovare il suo ruolo?
Di quali soluzioni tecnologiche ha realmente bisogno?

Giuseppe Di Marco

Italy Country Manager Soldo

SCHEDA CARBURANTE: PAGAMENTI E FATTURE ELETTRONICHE COME AFFRONTARE IL CAMBIAMENTO A PARTIRE DAL 1° GENNAIO 2019

Le schede carburante permettevano di contabilizzare le spese per dedurre il costo e l’IVA relativi al carburante, per auto/mese. Con la loro scomparsa dal 1° gennaio del 2019 ciascun acquisto dovrà essere fatto con strumenti elettronici e tracciabili (quali carte di credito, di debito e prepagate) e avere una sua fattura. Per l’amministrazione aziendale diventa importante poter raggruppare i costi per autovettura al fine di stabilire il trattamento fiscale delle operazioni e la raccolta dati si sposta dalla formazione del documento alla riconciliazione dei pagamenti con le fatture elettroniche ricevute.

Mauro Vassena

Fondatore e CEO di Business Brain