FINANCE DIRECTOR FORUM 2019

PROGRAMMA CONFERENZE E RELATORI

CONFERENZA D’APERTURA

Ivan Ortenzi

Chief Innovation Evangelist del Gruppo Bip

CFO 4 INNOVATION 

INNOVATION 4 CFO

L’AREA FINANCE COME FATTORE ABILITANTE DELL’INNOVAZIONE E COME AREA D’INNOVAZIONE IN AZIENDA

Per le aziende è possibile fare innovazione o approcciare l’innovazione in modo strutturato senza prevedere un budget e un piano d’investimento per l’innovazione? NO! In questo contesto in cui non necessariamente la correlazione tra investimenti e risultati nei progetti di innovazione è diretta, il ruolo del CFO, e della strategia del portafoglio d’investimenti, risulta essere determinante per avviare e condurre un piano di attività per l’innovazione. Il CFO diventa, così, uno dei protagonisti e dei promotori dell’innovazione stessa attraverso, non solo la definizione di budget ed investimenti, ma soprattutto attraverso un nuovo punto di vista individuando strumenti dedicati e implementando dinamiche che tendano a generare innovazione. Ma, come capita a molti suoi colleghi di altre aree aziendali, la stessa area Amministrazione Finanza e Controllo non può ritenersi immune dall’applicazione delle tecnologie digitali. In modo particolare di tutte quelle tecnologie per l’analisi ed interpretazione dei dati e per la standardizzazione delle procedure. Stiamo, infatti, assistendo ad un’evoluzione e trasformazione totale delle attività dell’area AFC verso un modello ibrido di collaborazione e di coordinamento delle competenze umane, delle specificità algoritmiche e dell’automatizzazione di processo. Un nuovo modo di pensare al Finance come protagonista dell’innovazione. L’intervento coniugherà questa visione ambidestra sulla base dei principali trend di mercato, delle best practice sinora conseguite e del disegno degli scenari futuri.

Conferenza plenaria

Maria Paola Chiesi

Director of Chiesi Farmaceutici Corporate Social Responsibility

IL FINANCE DIRECTOR IDEALE

SPUNTI SUL FUTURO DI UN RUOLO STRATEGICO IN GRANDE EVOLUZIONE

Una conversazione strategica fra Maria Paola Chiesi – che porta la sua esperienza internazionale sulla pianificazione strategica e la sostenibilità aziendale – e Giuseppe Meli – executive coach che affronta quotidianamente le sfide evolutive degli executive aziendali, per identificare le possibili evoluzioni del ruolo del Finance Director rendendo esplicite le aspettative, le opportunità e le sfide percepite da altre funzioni aziendali per il CFO del futuro.

In che modo il Finance Director contribuisce allo sviluppo dei processi strategici e commerciali futuri dell’Azienda?
Quale relazione esiste fra il Finance Director, il CDA, l’HR Director, l’IT Director?
Come impatta la digital transformation nello sviluppo del ruolo?
Quali opportunità si sviluppano per il ruolo con la crescente attenzione alla sostenibilità aziendale e di bilancio?
Come si amplia la visione dei dati considerati tenendo conto sia dei dati finanziari e non finanziari?
Come si arricchisce il ruolo considerando il legame fra strategia, performance finanziarie e contesto sociale, ambientale ed economico nel quale si muove l’organizzazione?
Queste ed altre domande saranno alla base dell’intervista tesa ad identificare i principali elementi che possono davvero arricchire un ruolo sempre più strategico e in grande evoluzione.

Giuseppe Meli

Amministratore unico e direttore didattico di Menslab Srl - Coaching & Training

SEMINARI E WORKSHOP

Antonella Tagliabue

CEO di UN-GURU

IL CFO 4.0: DAI VALORE (IN NUMERI) AL VALORE AGGIUNTO

RENDICONTAZIONE FINANZIARIA E NON FINANZIARIA: OPPORTUNITÀ E VANTAGGI

L’obbligo della rendicontazione non finanziaria si traduce in una opportunità di sviluppo, non solo per le aziende direttamente interessate dall’applicazione della normativa. La rendicontazione non finanziaria pone il CFO di fronte alla sfida di farsi promotore di una cultura dell’accountability che ha a che fare con la capacità di ogni organizzazione di creare valore, al di là della bottom line economica/finanziaria. Si tratta infatti di un’occasione per riflettere su competitività, asset intangibili, valore aggiunto e sulla capacità di creare crescita, fiducia, competere in contesti sempre più affollati e complessi. Per le aziende significa inoltre poter comunicare – anche con i numeri – valorizzando vision, mission – a una più ampia platea di stakeholder. L’incontro è l’occasione per valutare l’integrazione tra comunicazione finanziaria e più in generale la comunicazione aziendale e per conoscere esempi virtuosi.

Paolo Rundeddu

Group CFO di Falck Renewables SpA

I NUMERI HANNO UN CUORE

COME COMUNICARE I NUMERI IN MODO CHE TUTTI LI POSSANO CAPIRE

Nell’evoluzione del ruolo del CFO e delle sue competenze l’essere “comunicatore” costituisce un requisito fondamentale. Il CFO deve oggi essere in grado di raccontare e spiegare in modo chiaro e comprensibile al CEO, ai responsabili delle varie linee, agli investitori e ai finanziatori che cosa rappresentano i numeri quali indicatori di performance passata (“ciò che c’è dietro ai numeri”) e cosa rappresentano i numeri quali indicatori dei risultati futuri (“ciò che c’è davanti ai numeri”). In un mondo in cui la comunicazione si è modificata radicalmente traendo vantaggio dall’accessibilità continua, dalla gratuità e dalla velocità, al CFO capita sovente di dover illustrare le dinamiche economiche, patrimoniali e finanziarie con mezzi diversi ma anche ad interlocutori che hanno caratteristiche differenti. La capacità di essere chiari, sintetici e semplici permette di risultare comprensibili nonché di catturare l’attenzione della platea e di mantenerla per tutta la durata della presentazione. Scopriamo come, attraverso l’esperienza di un CFO di una società quotata…

Marco Lazzaro

Consulente di Strategia aziendale, Corporate Finance e Private Equity

LA NUOVA DISCIPLINA DEGLI ASSETTI ORGANIZZATIVI: OPPORTUNITÀ PROFESSIONALE PER I CFO PER LO SVILUPPO DELLE IMPRESE

L’IMPORTANZA DELLA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA STRATEGICA E GESTIONE DEL RISCHIO

La modifica che ha interessato l’articolo 2086 del codice civile, in forza del tenore degli articoli 375 e 377 del Codice della Crisi e della Insolvenza, impone all’imprenditore che opera in  forma societaria o collettiva il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura ed alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi d’impresa. Si impone un importante cambio culturale valorizzando la funzione amministrativa e di controllo di gestione e l’allargamento della platea degli enti societari obbligati a forme legali di controllo. La previsione del meccanismo di allerta rende necessaria un’attenta mappatura dei ruoli di governance con un approccio operativo non più a consuntivo (backward looking) ma necessariamente previsionale (forward looking); per consentire ciò sarà necessario, inter alia, avere un aggiornamento tempestivo della contabilità, l’adozione di strumenti di valutazione prospettica come budget e piani di cash flow indispensabili per agire immediatamente in caso di segnali di crisi. Si tratta di un’importante, unica, opportunità di sviluppo delle direzioni amministrative e di controllo di gestione, del ruolo del CFO e delle imprese.

Luigi Pastorelli

Esperto di analisi e valutazione dei rischi

L’ANALISI DEI RISCHI PER L’INDIVIDUAZIONE DEGLI SCENARI A SUPPORTO DELLA REDAZIONE DEI PIANI DI SVILUPPO INDUSTRIALI E DI DEFINIZIONE DEI BUDGET

DISAMINA DELLE MODALITÀ OPERATIVE PER FORMALIZZARE I KPI IN RELAZIONE ALLA COMPLESSITÀ E ALLA VARIABILITÀ DEI MERCATI E DEI SETTORI DI RIFERIMENTO

L’intervento, svolto a quattro mani da un esperto di modelli di analisi del rischio e da un consulente aziendale, mira ad evidenziare come le previsioni macroeconomiche possono influenzare le strategie e gli obiettivi di programmazione nella redazione dei business plan e dei budget operativi. Evidenziare l’impatto dei rischi legati all’andamento di variabili esogene al business, consente sia di valutare l’affidabilità delle previsioni economico/finanziarie che la loro copertura sia in termini di costo che attraverso la selezione delle più efficaci modalità operative.

Raffaele Forlini

Consulente aziendale

TESTIMONIANZE

BUDGET E PIANIFICAZIONE FINANZIARIA A BREVE E MEDIO/LUNGO TERMINE

STRUTTURA DEL CAPITALE, WORKING CAPITAL FUNDING GAP E PRINCIPALI FINANCIAL METRICS A SUPPORTO DELL’ANALISI: DSO, DPO, DOS, DEBT/EQUITY RATIO, WACC, FINANCIAL BREAK EVEN E ALTRI INDICI DI SOLIDITÀ E SOLVIBILITÀ

Un’impresa è in equilibrio finanziario quando presenta tutte o la maggior parte delle seguenti caratteristiche: – controlla nel breve periodo il divario tra le entrate e le uscite monetarie (working capital funding gap), evidenziando una dinamica del capitale circolante ben raccordata con l’evoluzione del fatturato; – mostra una struttura finanziaria (livello di leva e relativa percentuale di capitalizzazione) coerente con la strategia seguita; – ha una corretta relazione tra rendimento del capitale investito e costo delle risorse finanziarie utilizzate (ROIC/Return on Invested Capital > WACC/Weighted Average Cost of Capital); – ha un rapporto corretto tra reddito operativo ed oneri finanziari, tenendo conto anche delle possibili dinamiche prospettiche legate alle condizioni di rischiosità operativa e finanziaria (Beta, EBIT, Oneri Finanziari); – ha una buona relazione tra flusso di cassa complessivo e sviluppo aziendale (Operating Cash Flow vs Investing and Financial Cash Flow); – ha la struttura finanziaria che massimizza il valore dell’impresa, sulla base della struttura e degli interessi dei diversi stakeholders. L’intervento ha l’obiettivo di affrontare questi temi in una visione di sintesi che consenta al partecipante di carpire i concetti principali da sviluppare successivamente all’interno della propria azienda.

Gemino Di Giuliano

Head of Finance & Control di ENERRAY SpA

PROMUOVI LA TRASFORMAZIONE DIGITALE NEL FINANCE: L’ESPERIENZA DI TUNNEL EURALPIN LYON TURIN

TUNNEL EURALPIN LYON TURIN “TELT” E LA CONTROVERSA TAV TORINO LIONE: VIENE STRAVOLTA LA SOCIETÀ E LA TRASFORMAZIONE DIGITALE DIVENTA UNO DEI MOTORI DEL CAMBIAMENTO

Nonostante le difficoltà legate ai suoi contestatori e un business in completa evoluzione, la costante ricerca dell’eccellenza messa in atto da TELT trova la sua piena realizzazione nella digital transformation che l’accompagna in un momento della sua storia di vitale importanza. TELT nasce nel 2015 “acquisendo” la società LTF creata nel 2001. La mission passa da società incaricata di studi/analisi funzionali a società incaricata della costruzione prima e del funzionamento poi, del tunnel ferroviario della sezione trans-frontaliera linea Lione-Torino. Gare di appalto per oltre 8 miliardi entro i prossimi 3 anni, quadruplicazione di costi sino 1 miliardo annuo da gestire entro il 2021, personale triplicato in 3 anni, impongono una trasformazione digitale a 360° della società, a fondamento e punto di forza della complessa gestione di stakeholders istituzionali e territoriali non sempre favorevoli all’opera.

Luca Carnevale Carlino

Chief Accounting and Tax Officer di Tunnel Euralpin Lyon Turin

Giacomo Beschi

CFO di Intergen S.p.A.

LEAN@FINANCE

APPLICAZIONE DEI PRINCIPI DELLA LEAN MANUFACTURING PER IL MIGLIORAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE E DEI PROCESSI FINANCE

La lean manufacturing è conosciuta principalmente come metodologia di miglioramento in ambito produttivo. In realtà, La sua applicazione può essere estesa a tutti i processi aziendali con l’obiettivo di ridurre sprechi, migliorare la qualità e accrescere il valore. In questo intervento verrà presentato un case study di applicazione di tale metodologia ai processi Finance con un focus particolare rivolto alle attività di chiusura contabile mensile. Mappatura dei processi, definizione di KPI e coinvolgimento delle persone sono gli elementi chiave del progetto.

Igor Zanini

Operations Director di Intergen S.p.A.

LABORATORI

Alessandra Monasta

Life/Sport, Business Coach – Consulente Fonico Forense

LIFELONG LEARNING: UNA NUOVA CONCEZIONE DELLA FORMAZIONE

PERCHÉ IL SUCCESSO PARTE PROPRIO DALLA FORMAZIONE?

La “formazione esperienziale” è la nuova chiave del successo. L’apprendimento negli adulti avviene e si sviluppa con maggiore rapidità ed efficacia proprio attraverso l’esperienza e la sperimentazione… Da dove ha origine tutto questo? E perché ce lo siamo… dimenticato? La “formazione continua” è considerata oggi un elemento strategico fondamentale nel panorama economico e soprattutto sociale che è caratterizzato da una crescente accelerazione del cambiamento e da una sempre maggiore competitività. Formare significa apprendere per cambiare, per raggiungere in meno tempo e con migliori risultati i propri obiettivi, evolvendo in termini di conoscenze, atteggiamenti e competenze. Diviene quindi un metodo, dove l’obiettivo è di continua e costante costruzione della propria professionalità e aggiungerei anche di una crescita personale, per rispondere in modo efficace ai nuovi bisogni e alle sfide che si presentano. Andremo ad esplorare insieme le leve sulle quali spingere per non mollare mai la presa e permettere una concreta crescita… le sperimenteremo insieme attraverso un laboratorio esperienziale. “La mente non è un vaso da riempire, ma un fuoco da accendere perché s’infuochi il gusto della ricerca e l’amore della verità.” Plutarco

Paola Pirri

Psicologa e formatrice

PERSONE A COLORI

MOTIVARE E INGAGGIARE SINTONIZZANDOSI

Le persone hanno modi differenti di percepire le informazioni, prendere decisioni, agire, risolvere i problemi, entrare in relazione con gli altri. Ciò che è motivante per qualcuno non lo è per altri, ciò che conquista qualcuno allontana altri. Comprendere i diversi stili personali, riconoscerne le leve, può contribuire a migliorare la nostra capacità di comunicazione, persuasione, leadership e renderci più efficaci nelle decisioni, nei progetti e nella diffusione di messaggi chiave. L’intervento propone una lettura dell’uomo che possa incuriosire coloro che, come i Financial Manager, hanno la missione di ruolo di costruire partnership, diffondere una cultura della responsabilità individuale per l’evoluzione continua della propria azienda, ingaggiare le persone nei processi di co-costruzione dello sviluppo e del benessere dell’organizzazione.

Simona Santiani

Life coach & CEO di myHARA

COME GESTIRE SE STESSI E GLI ALTRI CON LA MINDFULNESS IN AZIENDA

Vi è mai successo di sentirvi prosciugati dopo un’intera giornata di incontri e relazioni? O travolti dal numero di email in arrivo? Essere connessi h24, 7 giorni su 7 ci porta lontani dal qui ed ora, disconnessi dal corpo e dalle nostre emozioni. Praticheremo l’arte di non fare niente, dell’ascolto del nostro respiro per portare rilassamento e presenza, calma mentale e rigenerazione, per sperimentare insieme benefici e benessere della mindfulness. Adatto a tutti, anche a chi non ha mai meditato.

Sara Ronzoni

EXHIBITOR INSIGHT

IL CONTROLLO DI GESTIONE COME GENERATORE DI PROFITTO ATTRAVERSO BIG DATA-IOT-AICOLLABORATION. CASI DI SUCCESSO

BIG DATA-IOT: QUALI DATI UTILIZZARE? AI-PREDICTIVE ANALYSIS: COME CAMBIARE IL FORECAST? COLLABORATION: COME COINVOLGERE IL MANAGEMENT?

Stiamo assistendo ad una evoluzione sia nel ruolo del controllo di gestione, attraverso nuovi paradigmi organizzativi, sia nella disponibilità dei dati attraverso la digitalizzazione completa dei processi: Big Data-AI-Collaboration. L’organizzazione tradizionale del CDG con i suoi classici processi di closing, budget e tutto il set di dati e report correlati non è più sufficiente al vertice d’impresa per prendere decisioni tempestive ed adeguate. Come selezioniamo i dati indispensabili al CDG e le modalità di fruizione, gestione ed interpretazione delle informazioni? Come sfruttare “tutto” il patrimonio informativo, superando il concetto di DataWareHouse: alerting sui fenomeni rilevanti, predictive analysis sugli impatti economici e finanziari, azioni correttive e progetti strategici. Come cambiare i ‘management meeting’: dal “Reporting Package all’Activity Reporting e all’agenda del cambiamento”? Quali sono gli strumenti di BI e CPM idonei? Esempi ed esperienze concrete saranno mostrate ai partecipanti dando loro la possibilità di interagire post evento con CFO, Controller e Consulenti che hanno già affrontato e risolto queste tematiche.

Roberto Chiesa

Project Manager di Brainware

LA LEVA STRATEGICA DEL CFO PER LA COMPETITIVITÀ DELLE FILIERE

SOLUZIONI DIGITALI DI SUPPLY CHAIN FINANCE

La Supply Chain Finance insiste su un mercato potenziale da 530 miliardi di euro, penetrato oggi solo all’1%, e rappresenta la soluzione per dare sostenibilità finanziaria all’intera catena di distretto. La competitività delle filiere italiane decresce infatti all’allontanarsi dalle lavorazioni finali, per diventare nettamente inferiore alla media EU sulle fasi di sourcing primario. Le nuove piattaforme di fintech sono lo strumento per rendere finalmente possibili programmi di SCF in scala: – l’implementazione è rapida e agile grazie alla compatibilità con gli ERP e all’utilizzo di tecnologia e dati – l’esperienza di onboarding e di utilizzo per i fornitori è semplice e intuitiva – i leader di filiera monitorano in tempo reale la salute finanziaria del distretto, potendo intervenire in anticipo su situazioni critiche.

Ignazio Rocco Di Torrepadula

CEO di Credimi

PIANIFICAZIONE FINANZIARIA STRATEGICA E GESTIONE DEL RISCHIO: SOLUZIONI DI ALLERTA E PREVENZIONE PER AFFRONTARE LA NUOVA LEGGE SULLA CRISI D’IMPRESA

LA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA STRATEGICA PER ANTICIPARE IL RISCHIO FINANZIARIO

Nuova legge sulla crisi d’impresa: FIPLAN SUITE, una soluzione software di allerta e prevenzione che risponde in modo pragmatico ai nuovi requisiti imposti. La piattaforma permette la pianificazione operativa e strategica evidenziando gli alert e permettendo di creare scenari di simulazioni e what-if analysis per verificare la rispondenza dei piani finanziari con i nuovi indici di allerta. FIPLAN SUITE è stato studiato per permettere una pianificazione operativa (short term) e strategica (long term), interfacciato con i sistemi di back end esistenti in azienda (ERP, gestionali, tesoreria, budget). Forte di oltre 150 progetti, FIPLAN SUITE si colloca perfettamente all’interno della nuova legge sulla crisi d’impresa che impone strumenti, processi e organizzazione per anticipare e ridurre il rischio finanziario.

Roberto Spaccini

Partner di 4 Planning srl

MIGLIORARE IL COLLEGAMENTO TRA STRATEGIA ED ESECUZIONE ATTRAVERSO L’INTEGRATED BUSINESS PLANNING DI BOARD

HOW IBP IS DRIVING INNOVATION IN THE OFFICE OF FINANCE

Un moderno sistema informativo per la pianificazione e il controllo delle performance aziendali presuppone che le applicazioni di Financial Planning, di Planning Operativo e di Business Intelligence siano perfettamente connesse ed integrate tra loro, in modo da poter far dialogare il mondo Finance con quello delle Operations e poter analizzare ogni risultato dell’impresa in tempo reale per cogliere ogni opportunità e percepire i rischi con più anticipo possibile. L’approccio convenzionale alla pianificazione, invece, molto spesso prevede ancora l’adozione di soluzioni software differenti nelle varie Business Unit/Department delle aziende se non addirittura il ricorso a fogli excel di limitata efficacia e scalabilità. Il risultato più evidente è l’esistenza di macchinosi cicli di scambio di dati e versioni dei piani non consistenti fra loro, con inevitabili inefficienze, lentezze ed errori. Non è infrequente vedere l’Office of Finance impegnato a consolidare, rendere coerenti e aggiornare budget, target e piani operativi copiando e incollando valori da fonti disparate. Le società leader si stanno quindi progressivamente indirizzando verso un approccio di Integrated Business Planning (IBP) per migliorare l’automazione dei processi decisionali e avere un efficace sistema di reporting e analisi. In un’unica piattaforma unificata, l’IBP di Board consente alle aziende di raggiungere tale obiettivo ambizioso diventando il cuore della Pianificazione e della Business Intelligence aziendale. Partecipa all’intervento di Paolo Zerbini – Key Account Director di Board Italia – per scoprire come, grazie alla soluzione IBP di BOARD, organizzazioni come Coca-Cola, Puma e altre primarie realtà hanno trasformato il proprio Office of Finance.

Paolo Zerbini

Key Account Director di Board Italia Srl

LA COLLABORAZIONE È LA NUOVA INNOVAZIONE: IL CONTRIBUTO DEL CFO

Contribuire con altri alla realizzazione di un progetto, è questo il significato del termine “collaborare”. La collaborazione è fondamentale per il successo di una impresa, per le attività svolte dai suoi clienti e dai suoi fornitori, per la sostenibilità dell’intero ecosistema. Un concreto esempio di collaborazione è il pagamento puntuale dei propri fornitori. Dilatare i termini di pagamento può generare un beneficio nel breve termine ma può creare problemi all’intera filiera, ed oltre, nel lungo termine. Una gestione dei pagamenti responsabile rende l’intero sistema più efficiente e profittevole. Ma ovviamente sono molteplici le opportunità di collaborazione: ordini, fatture, trasporti, logistica, gestione delle anomalie, descrizione dell’azienda e dei propri prodotti e servizi, know your customer, valutazione del merito di credito, finanziamenti e molto altro ancora. Gli ingredienti fondamentali affinché la collaborazione sia reale e generatrice di benefici per tutti gli attori coinvolti sono essenzialmente due: una adeguata cultura aziendale e una infrastruttura sicura, affidabile e, soprattutto, aperta. Come individui, da molti anni abbiamo preso confidenza con il concetto di network collaborativo nella nostra vita privata. È arrivato il momento di traslare questa confidenza all’interno dell’azienda e diffonderla verso tutti coloro con cui siamo in contatto, siano essi clienti o fornitori, business partner o regolatori. Ne parliamo al Forum, presentandovi una prima esperienza italiana. Collaborativa e aperta.

Luca Giovanni Piccione

Account Executive di Tradeshift ITALY

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