Richmond Human Resources Forum Spring

Sfiducia e timore caratterizzano il nostri giorni e appare paradossale che ci siano coloro che decidono di abbandonare il lavoro per prendersi in mano le redini della loro vita. In effetti l’acronimo Yolo (you only live once) sta diventando una costante delle filosofie di vita soprattutto tra i millenials. Sembra quasi che di fronte alla possibilità che qualcun altro possa decidere per loro sia esistenzialmente preferibile assumersi il rischio più alto di decidere per se stessi, al costo di sbagliare e pagare di persona. Meno ci si fida del contesto e più si investe a livello personale nelle proprie sfide, soprattutto se si è confindent nelle proprie capacità, conoscenze e competenze e si ritiene di poter essere in grado di gestire la complessità dei nostri tempi. Non è un caso che questo fenomeno si sia presentato prevalentemente negli USA dove l’individualismo e il “senso della frontiera” ispira le strategie personali e si sia affacciato solo più tardi anche nel nostro paese dove invece era prevalente l’aspettativa del “posto sicuro per la vita”. Dov’è finito il desiderio di tranquillità? Chi se ne va e chi resta? C’è uno specifico di genere in tutto quello che sta accadendo? Quali People strategy si dovranno mettere in atto per trattenere i talenti che più di altri sono capaci di intravedere le opportunità che una situazione di crisi offre? Sono queste le domande utili e opportune per affrontare il tema delle dimissioni volontarie e per dare risposte concrete anche attraverso uno sguardo di genere.

DANIELA BANDERA

Daniela Bandera, Dopo la laurea in Sociologia, conseguita presso la Libera Università degli Studi di Trento, discutendo una tesi di Sociologia del Lavoro, ho completato la sua formazione universitaria con studi di dottorato ottenendo il Diplòme d’ Ètudes Approfondies (D.E.A.) in Sociologie du Travail all’Université de Nancy in Francia. Autrice del libro L’impresa coevolutiva, Franco Angeli 2019, di articoli e saggi è Co-Fondatrice nel 1989 di Nomesis – ricerche sociali e di Marketing di cui è CEO. Realizza costantemente ricerche nelle organizzazioni sia pubbliche che private e coordina azioni di orientamento delle imprese al mercato. E’ esperta di Gender Studies e ha svolto numerose indagini sulla condizione femminile nel mercato del lavoro e sulla crescita delle donne nei ruoli apicali. E’ Innovation Manager conosciuta dal MISE, Founder e Past President di EWMD Italia, Co-responsabile del gruppo LE Imprenditrici di Confindustria Brescia.

Le organizzazioni sono strutture articolate e complesse anche quando composte da un limitato numero di individui. Quando assumono dimensioni e dinamiche ‘disumanizzanti’ rischiano concretamente di contrarre la tipica patologia delle folle: la stupidità. La stupidità funzionale è una deriva organizzativa che rischia di minare solidità, salubrità e sostenibilità di strutture aziendali, sociali e politiche.

L’appiattimento critico, la routinarietá di compiti parcellizati, la misura esasperata e la messianica devozione verso super-leader rischiano di traghettare le organizzazioni – senza freni inibitori – dal successo al fallimento. Le direzioni HR in questo contesto possono assumere un ruolo di ‘sentinelle’.

Prevenire e intercettare, inibire e disinnescare le dinamiche distorsive e rischiose per la sostenibilità delle organizzazioni.

Quali strategie e quali modalità vincenti possiamo implementare per attrarre i talenti nelle organizzazioni? E quali messaggi possiamo mandare se l’organizzazione non può sempre contare su una location attrattiva per le nuove generazioni? Ne parleremo con Simone Santini, Chief Commercial Officer e Stefania Monini, Chief Human Resources Officer, di Fileni, entrambi impegnati in un percorso sfidante che mette al centro l’innovazione dei processi e l’attenzione alle persone.

Promuovere l’innovazione per massimizzare il suo impatto positivo verso le persone, le comunità, l’ambiente e i numerosi stakeholder. Sono questi infatti i driver su cui si concentra Fileni per fare dell’ETICA un forte elemento di attraction, unitamente ai valori di Trasparenza, Rispetto e Coraggio.

Un esempio vincente di sinergia tra la Business Strategy e la People Strategy.

Ripartire dopo uno stop, una crisi, un cambiamento. Riprendere in mano le cose e reinventarsi, perché fuori tutto (tanto) è cambiato. I B.Liver, che ogni giorno ripartono da diagnosi toste e malattie complicate, hanno distillato il loro sapere: non è un metodo, non uno strumento, ma proprio un’arte, L’Arte di Ripartire. Scopriamo insieme perché Ripartire non è così facile come sembra e quali strumenti possono aiutare team e persone a ritrovare motivazione e direzione.

Le Organizzazioni Positive oggi sono un fatto. Abbiamo a disposizione numeri, ricerche empiriche e una vastissima fonte di contenuti a firma di uomini e donne di scienza che hanno indagato in modo solido il legame tra luoghi di relazione e lavoro, benessere individuale e organizzativo. Oggi possiamo argomentare e proporre casi e modelli per tracciare un nuovo percorso verso un cambiamento culturale tanto importante quanto urgente. Come si può accompagnare questa evoluzione culturale e renderla sostenibile? Quali processi, comportamenti e modelli vanno incentivati e quali disincentivati? Per rispondere a queste domande, anticipare futuri preferibili e adottare strategie vincenti le organizzazioni positive si appoggiano al costrutto della scienza della felicità. La felicità non è solo un’emozione ma una competenza e come tale possiamo allenarla. Può̀ essere innestata all’interno dei processi organizzativi, delle strategie, dei modelli di leadership, può essere misurata e accompagnare la trasformazione culturale di persone, organizzazioni e sistemi. Ci sono realtà anche in Italia che stanno andando in questa direzione e a cui possiamo ispirarci per dettare un nuovo ritmo al cambiamento.

Sembra quasi che di fronte alla possibilità che qualcun altro possa decidere per loro sia esistenzialmente preferibile assumersi il rischio più alto di decidere per se stessi, al costo di sbagliare e pagare di persona. Meno ci si fida del contesto e più si investe a livello personale nelle proprie sfide, soprattutto se si è confindent nelle proprie capacità, conoscenze e competenze e si ritiene di poter essere in grado di gestire la complessità dei nostri tempi. Non è un caso che questo fenomeno si sia presentato prevalentemente negli USA dove l’individualismo e il “senso della frontiera” ispira le strategie personali e si sia affacciato solo più tardi anche nel nostro paese dove invece era prevalente l’aspettativa del “posto sicuro per la vita”. Dov’è finito il desiderio di tranquillità? Chi se ne va e chi resta? C’è uno specifico di genere in tutto quello che sta accadendo? Quali People strategy si dovranno mettere in atto per trattenere i talenti che più di altri sono capaci di intravedere le opportunità che una situazione di crisi offre? Sono queste le domande utili e opportune per affrontare il tema delle dimissioni volontarie e per dare risposte concrete anche attraverso uno sguardo di genere.

Ripensare le nostre People Strategy alla luce delle trasformazioni in corso all’interno delle organizzazioni sta diventando una sfida alla quale i professionisti HR sono chiamati a rispondere in modo consapevole, innovativo e tempestivo. Non esiste infatti una Business Strategy vincente senza una People Strategy a sostegno dell’Employee Experience. Ascolteremo il punto di vista di Giuseppe Cavattoni, HR Director di Arper che condividerà la sua strategia fondata su 10 HR Leading Principles ideati per sfidare i contesti organizzativi e soprattutto per ottenere risultati attraverso strategie di engagement delle persone. L’engagement infatti non deve essere inteso come un processo da misurare ma come un vero e proprio valore e vantaggio competitivo.

I maggiori fallimenti della leadership nella storia si sono avuti proprio nel momento in cui i leader hanno cominciato a perseguire i propri interessi anziché gli interessi del gruppo o della comunità che dirigevano. La servant leadership è un modello recente che ha le sue radici in una dimensione etica secondo cui il leader, per essere tale e mantenere la propria leadership, deve innanzitutto mostrare costantemente di rivolgersi agli obiettivi del gruppo che conduce e non ai propri. Pertanto la leadership si realizza grazie alla messa in atto di competenze relazionali come la capacità di ascolto, l’empatia, il prendersi cura, la persuasione, ma anche grazie al senso di responsabilità, attenzione alla crescita delle persone (e ai loro bisogni) e capacità di costruire una comunità e un senso del noi. In situazioni di servant leadership si crea un substrato di relazioni basate sulla fiducia che permette soluzioni creative e una gestione del conflitto di tipo integrativo. In questo caso le parti in conflitto, grazie a una relazione positiva e di fiducia, possono esprimere al meglio i propri bisogni e obiettivi, in un confronto orientato alla massima soddisfazione dell’una e dell’altra parte, in cui si cerca di trovare la soluzione migliore per entrambe.

Sei sicuro di essere un buon leader? Quanto tempo dedichi ai tuoi collaboratori? La nuova leadership è innanzitutto umanocentrica. Il valore aggiunto di chi si trova alla guida di un team non risiede più esclusivamente nelle sue competenze tecniche, ma in quelle relazionali. Un leader-coach deve saper instaurare una relazione di dialogo, ascoltare in modo attivo, accogliere e confrontarsi in modo positivo con le idee altrui, apprezzare le diversità, condividere la propria idea di successo e spiegare i metodi per raggiungerlo. In sintesi, le cosiddette “soft skills” sono diventate caratteristiche imprescindibili per migliorare le proprie performance e quelle dei propri collaboratori. Nel contesto attuale “never normal”, le organizzazioni si sono allontanate dalle pratiche tradizionali di “comando e controllo”, puntando su engagement e responsabilizzazione dei propri collaboratori. Finalmente ai propri manager/leader viene richiesto di applicare modelli in cui supporto e guida sono i punti di riferimento e di ispirazione. Sì, il compito non è per nulla semplice ma, lo credo fortemente, decisamente appassionante.

Adesso è finalmente possibile umanizzare il digitale e creare organizzazioni che lavorano davvero per le persone. Nel passato esistevano ancora aziende in cui il Performance Management si svolgeva nel modo classico: con valutazioni una volta l’anno, obiettivi calati solo dall’alto e feedback dati solo da coloro che ancora venivano chiamati capi. Oggi non è più così. Il digitale non è più solo un elemento di accelerazione, ma viene finalmente usato per facilitare alcune importanti sfide. Una delle più importanti è passare da un’ottica di gestione a una di sviluppo delle prestazioni e delle performance. Ma come si fa? La risposta è: cambiando la cultura organizzativa. Ma per farlo, e per costruire l’organizzazione fin dalle sue basi, devi avere una buona comunicazione, un dialogo organizzativo. Quando hai strumenti che facilitano il dialogo all’interno dell’organizzazione allora sei quasi arrivato dove è arrivata K-Rev. E cioè allo strumento più importante del futuro del PM: il feedback continuo e in tempo reale.

In un momento storico in cui il reperimento di giovani candidati risulta sempre più complesso, sia per la forte domanda di profili specializzati, che per una cultura del lavoro che rifugge la fatica e gli investimenti a lungo termine, le aziende si stanno interrogando su nuove modalità efficaci di recruiting. Mead Informatica, system integrator ICT, attivo da più di 25 anni e con sedi in tutta Italia, ha realizzato, in collaborazione con IFOA, un modello di Academy aziendale innovativo, riuscendo a reclutare in una città di provincia come Reggio Emilia 9 help-desk informatici di primo livello. Il progetto, particolarmente ambizioso, è basato su una formazione su misura in cui l’azienda ha potuto fornire docenze e contenuti, beneficiando dei vantaggi fiscali del tipo di contratto di inserimento e garantire il rilascio di un titolo di studio pienamente riconosciuto dal Ministero dell’Istruzione (rete IFTS). Grazie alla combinazione di questi elementi si è riusciti a comporre un gruppo aula di aspiranti tecnici informatici, senza nessuna esperienza nell’ambito che, al termine del percorso formativo della durata di 12 mesi, otterranno una certificazione nazionale, IFTS appunto, e saranno formati come tecnici junior.

Con l’avvento della pandemia e dello smart working si è lavorato di più, a ritmi accelerati e in maniera più connessa che mai. Alcuni metodi di apprendimento tradizionali sono venuti meno e mantenere l’engagement nella formazione digitale diventa una sfida con il graduale ritorno alla normalità. Perché a volte la formazione è vista come un peso, e perché l’engagement è basso? Come possiamo ingaggiare i dipendenti? Ci sono dei metodi più utili di altri per stimolare l’apprendimento? Per capirlo, dobbiamo indagare su come le persone imparano davvero. In questa sessione esploreremo utili strategie per imparare in maniera efficace e piacevole in questo mondo sempre più caotico e pieno di distrazioni.

Il corporate wellness ha acquistato sempre più importanza negli ultimi anni. Sono infatti sempre di più le aziende che decidono di adottare dei programmi di corporate wellness per migliorare la qualità della vita e il work-life balance dei dipendenti e spesso questo si traduce nella creazione di palestre aziendali, programmi di allenamento dedicati, webinar con importanti formatori e molto altro.

É corretto pensare che attività di questo tipo guidino realmente il dipendente verso un miglioramento del proprio benessere? Le aziende hanno storicamente promosso il benessere dei dipendenti attraverso programmi sul posto di lavoro che coinvolgono iniziative come valutazioni della salute, vaccinazioni antinfluenzali o lezioni di yoga. L’idea alla base di questi programmi era che più sano era un dipendente, migliori sarebbero state le sue prestazioni lavorative. Tuttavia, essere in buono stato fisico non è sufficiente per consentire ai dipendenti di esprimersi al massimo delle proprie capacità. I dipendenti che seguono una dieta equilibrata, dormono 8 ore al giorno e praticano regolarmente un’attività sportiva potrebbero comunque non stare bene a livello emotivo.

Guidare il dipendente verso uno “Stato di positività” è un percorso complesso, individuale e deve passare per un cambiamento della cultura aziendale.

Nell’intervento parleremo quindi di come il Wellbeing sia diverso dal corporate wellness, di cosa è ma soprattutto di cosa non è, con l’obiettivo di fornire spunti utili per un nuovo approccio al benessere delle proprie risorse che sia in grado di avere un reale impatto.

Tutte le organizzazioni sono sotto attacco della criminalità informatica. Lo sono ormai da tempo, ma il cambiamento intervenuto prima nello scenario sociale, con l’avvento della pandemia e il ricorso generalizzato al telelavoro, e ora nello scenario geopolitico, con l’inizio del conflitto russo-ucraino, ha aumentato il rischio di subire attacchi Cyber, che possono essere devastanti. Non è più il tempo di ragionare nell’ottica del “se” un’organizzazione verrà attaccata, ma sul “quando” verrà attaccata. E la questione non è tecnologica, perché l’anello debole della catena difensiva di ogni organizzazione è il fattore umano: l’utente che interagisce con la dimensione digitale. Quindi la questione è sempre più sul tavolo del management e in particolare delle risorse umane, perché si tratta di programmare un percorso di formazione efficace, in grado di trasformare abitudini e comportamenti. L’intervento focalizza la sua attenzione sulle metodologie e le tecniche di apprendimento più avanzate ed efficaci per trasformare quello che è l’anello debole della catena difensiva, nella prima linea di difesa contro la criminalità informatica, riassumendo le esperienze maturate sulle più importanti realtà del settore pubblico e privato.

Le nostre abitudini influenzano in modo significativo sia ciò che facciamo che come lo facciamo. Un imprenditore è un tutt’uno con il proprio brand. Le abitudini personali possono quindi influenzare il business ed essere determinanti. Le Abitudini non sono un destino, le possiamo ignorare, potenziare, sostituire o mantenere. Quasi il 40% delle azioni che svolgiamo tutti i giorni sono conseguenza di un’abitudine e non di una scelta consapevole. Gran parte del marketing sfrutta proprio il potere delle abitudini per comprendere i bisogni dei clienti. Spesso associamo le Abitudini al concetto di Routine, inteso come ripetitività rigida, mentre invece è possibile ragionare con più flessibilità, una skill fondamentale in questa nuova fase in cui stiamo vivendo. Faremo un viaggio alla scoperta di come si formano, quanto ci condizionano e soprattutto… come possiamo modificarle o inserirne di nuove. Possiamo innescare il cambiamento esplorando in questo Laboratorio che faremo insieme, alcune straordinarie Strategie. “Noi siamo quello che facciamo ripetutamente. Perciò l’eccellenza non è un’azione, ma un’abitudine” (Aristotele).

Il manager generativo ha occhi capaci di cogliere la bellezza delle persone. È costantemente impegnato nella ricerca del loro valore, e quando lo trova, lo svela sia a sé sia all’altro. In questo seminario ci alleneremo a diventare attenti osservatori pronti a cogliere gli indizi che ci aiutano a riconoscere la bellezza altrui nonostante i possibili veli che la celano.

Siamo abituati a pensare che si impari soprattutto dalle esperienze, dunque dal passato. In questo seminario scopriremo che apprendimenti ancora più stimolanti possiamo trarli dal futuro. Quello che vogliamo costruire. Ci alleneremo a riportare la capacità di sognare nella nostra quotidianità lavorativa e a trarne stimoli e apprendimenti inaspettati.