Richmond Human Resources Forum Autumn

Il cambiamento che l’acronimo VUCA definisce come volatile, uncertain, complex e ambiguous, ci circonda. Per decifrarlo, comprenderlo e gestirlo bisogna uscire dal perimetro dato per avventurarsi nei terreni a geometria variabile di una organizzazione tutta da ripensare i cui confini sono ancora da disegnare. E’ necessario un allargamento delle prospettive così come sono indispensabili nuove strategie di gestione delle risorse umane che portano, all’interno dell’organizzazione la complessità esterna. Ripensare l’organizzazione con un approccio out of the box significa guardare alle organizzazioni che hanno saputo rinnovarsi con coraggio per comprendere le soluzioni inedite di cui si sono dotate.

Quali scenari attendono coloro che si interessano delle risorse umane, coloro che sanno che la soddisfazione per il proprio lavoro e l’orgoglio di appartenere ad una organizzazione sono i fattori competitivi in un mondo VUCA? Come far fronte ad una cultura che filtra nell’impresa, che si basa sull’idea che si vive una volta sola e scardina la cultura del lavoro a cui si era abituati e sulla quale sono state modellate le People Strategy degli ultimi decenni? Come evitare che il fenomeno delle great resignation sottragga i talenti e che le strategie inadeguate ne rendano difficile il reclutamento? Ma soprattutto, come rendere il mondo VUCA una opportunità? Sono queste le domande a cui Daniela Bandera, sociologa delle organizzazioni e del lavoro, cercherà di dare risposte concrete, perché il mondo VUCA ha bisogno di scelte inedite, di pensare out of the box ma anche del coraggio di prendere decisioni organizzative e people strategy che sappiano guardare oltre.

In un’epoca in cui abbiamo tanti strumenti per favorire le connessioni, non siamo mai stati così distanti. L’introduzione del purpose, dello scopo, del “grande perché” un’azienda esiste , se comunicata in maniera concreta e percepibile, costruisce un legame emozionale non solo con la clientela, ma anche a favore dello sviluppo delle persone che lavorano in azienda. Quali sono i bisogni delle persone appartenenti alla cosiddetta generazione P, cioé generazione Purpose? Come può la cultura aziendale, intesa come l’insieme dei comportamenti e abitudini, favorire lo sviluppo delle persone e la ricerca di senso nel mondo del lavoro? Come far sì che le organizzazioni siano sempre più un luogo sicuro e inclusivo in cui le persone possano esprimere con orgoglio la propria unicità?

ll ripensamento del performance management è iniziato molto prima dell’arrivo della Pandemia. Rivederne i suoi fondamentali diventa oggi un imperativo sempre più incalzante. E anche le organizzazioni che non lo hanno mai applicato devono rivedere sia il punto di partenza che il punto di arrivo. Certamente, grazie all’accelerazione dello Smart Working, la cultura del risultato appare enormemente rafforzata rispetto a quella del controllo, così come il feedback continuo sembra superare di gran lunga la “pagella” di fine anno. Tuttavia il ripensamento del processo parte da una consapevolezza maturata sul campo che comprende riflessioni più profonde e che necessita di un confronto tra professionisti HR. Cosa non funziona più? E quali sono gli elementi che non possono mancare nel performance management del futuro? Cosa significa rendere il processo agile? Ne parliamo con Gabriella Valentinotti, HR Senior Advisor, esperta di processi HR, che condividerà alcuni spunti per disegnare ed implementare un Performance Management sempre più orientato ai bisogni delle persone senza perdere di vista il punto di vista pragmatico delle organizzazioni.

Le Organizzazioni Positive oggi sono un fatto. Abbiamo a disposizione numeri, ricerche empiriche e una vastissima fonte di contenuti a firma di uomini e donne di scienza che hanno indagato in modo solido il legame tra luoghi di relazione e lavoro, benessere individuale e organizzativo. Oggi possiamo argomentare e proporre casi e modelli per tracciare un nuovo percorso verso un cambiamento culturale tanto importante quanto urgente. Come si può accompagnare questa evoluzione culturale e renderla sostenibile? Quali processi, comportamenti e modelli vanno incentivati e quali disincentivati? Per rispondere a queste domande, anticipare futuri preferibili e adottare strategie vincenti le organizzazioni positive si appoggiano al costrutto della scienza della felicità. La felicità non è solo un’emozione ma una competenza e come tale possiamo allenarla. Può̀ essere innestata all’interno dei processi organizzativi, delle strategie, dei modelli di leadership, può essere misurata e accompagnare la trasformazione culturale di persone, organizzazioni e sistemi. Ci sono realtà anche in Italia che stanno andando in questa direzione e a cui possiamo ispirarci per dettare un nuovo ritmo al cambiamento.

Sembra quasi che di fronte alla possibilità che qualcun altro possa decidere per loro sia esistenzialmente preferibile assumersi il rischio più alto di decidere per se stessi, al costo di sbagliare e pagare di persona. Meno ci si fida del contesto e più si investe a livello personale nelle proprie sfide, soprattutto se si è confindent nelle proprie capacità, conoscenze e competenze e si ritiene di poter essere in grado di gestire la complessità dei nostri tempi. Non è un caso che questo fenomeno si sia presentato prevalentemente negli USA dove l’individualismo e il “senso della frontiera” ispira le strategie personali e si sia affacciato solo più tardi anche nel nostro paese dove invece era prevalente l’aspettativa del “posto sicuro per la vita”. Dov’è finito il desiderio di tranquillità? Chi se ne va e chi resta? C’è uno specifico di genere in tutto quello che sta accadendo? Quali People strategy si dovranno mettere in atto per trattenere i talenti che più di altri sono capaci di intravedere le opportunità che una situazione di crisi offre? Sono queste le domande utili e opportune per affrontare il tema delle dimissioni volontarie e per dare risposte concrete anche attraverso uno sguardo di genere.

Ripensare le nostre People Strategy alla luce delle trasformazioni in corso all’interno delle organizzazioni sta diventando una sfida alla quale i professionisti HR sono chiamati a rispondere in modo consapevole, innovativo e tempestivo. Non esiste infatti una Business Strategy vincente senza una People Strategy a sostegno dell’Employee Experience. Ascolteremo il punto di vista di Giuseppe Cavattoni, HR Director di Arper che condividerà la sua strategia fondata su 10 HR Leading Principles ideati per sfidare i contesti organizzativi e soprattutto per ottenere risultati attraverso strategie di engagement delle persone. L’engagement infatti non deve essere inteso come un processo da misurare ma come un vero e proprio valore e vantaggio competitivo.

L’intelligenza artificiale sta cambiando il modo di fare recruitment. Grazie all’AI, i recruiters possono ormai fare screening di candidati in modo più efficace, creare shortlist più precise e migliorare nel complesso la candidate experience. Affronteremo insieme come il nostro algoritmo di job-matching utilizza i dati per personalizzare la proposta di offerte di lavoro tramite SMS e job alerts.

Per riconoscere i bisogni prioritari del team e identificare i canali e le iniziative che possono rispondere a questi bisogni. La discontinuità ci ha dato disorientamento, in varie forme, e ci ha dato la grande opportunità di tornare a cercare nuove forme di convivenza e di esistenza. Ognuno di noi ha maturato alcune intuizioni su se stesso e ogni team fa i conti con l’impatto che queste rivelazioni hanno avuto. Quali sono i bisogni che maggiormente si respirano entro il team? Troveremo insieme le domande che aiutino i team a costruire un proprio processo di ricerca, a trovare il proprio peculiare modo di esistere, lavorare e convivere e a costruire insieme la propria evoluzione, la propria produttività e il proprio benessere.

Le parole che scegliamo nel nostro dialogo interiore e che utilizziamo quando interagiamo con gli altri sono molto di più di semplici parole. Il linguaggio è un segnale intenso di appartenenza, testimonia la condivisione di una cultura, ne racconta la storia, i valori e l’evoluzione. Le parole che usiamo sono specchio del nostro pensiero, del modo in cui raccogliamo e organizziamo le informazioni; se le si ascolta raccontano le nostre convinzioni, il nostro modo di interpretare la realtà e leggere i contesti. Disporsi a porre una rinnovata attenzione al linguaggio che scegliamo di agire con noi stessi e con gli altri significa scegliere di cambiare, perché per accogliere nuove e diverse parole e lasciar andare vecchie espressioni, occorre prima di tutto arricchire gli schemi con cui osserviamo noi stessi, gli altri e il mondo.

La forma di pensiero, le competenze e le abilità, sono tutti strumenti che sono già dentro di noi. Per poterli sfruttare al massimo, dobbiamo trovare la giusta chiave per farli emergere: oggi lo sperimenteremo insieme attraverso un Metodo diverso e innovativo. Il pensiero laterale è un modo di pensare che ha come obiettivo quello di vedere le cose in modo differente e generare alternative ma soprattutto nuove idee. Fermarsi e osservare da un altro punto di vista, aiuta a riflettere, amplia l’orizzonte e apre la mente, bisogna sempre guardare le cose da angolazioni diverse. Cambiare prospettiva, modificare il punto di osservazione, avere il giusto mindset è una peculiarità di tutte le persone di successo, sia nella vita privata che in quella professionale. Allenare il punto di vista, abbracciarne di diversi, vuol dire sviluppare consapevolezza. È una modalità di risoluzione di problemi logici che prevede l’osservazione del problema da diverse angolazioni, contrapposta alla concentrazione su una soluzione diretta al problema. Se nella vita ci sono cose che non possiamo controllare perché non dipendono da noi, ce ne sono invece altre, in cui siamo noi a fare la differenza. “Per quanto si diventi bravi, occorre sempre desiderare di essere migliori” (Edward De Bono).